新聞詳情

楊有紅:深化國有企業改革 增強國有企業活力

 二維碼
發表時間:2018-09-29 11:08作者:楊有紅來源:宣講家網

  摘要:黨的十九大報告指出,要“深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業”。那么,從國家宏觀監管方式以及國有企業混合所有制改革過程中自身的治理和管理的角度來看,深化國有企業改革的措施有哪些?要從什么方向發力?

楊有紅 北京工商大學商學院教授


要使國有企業進一步提高競爭能力,就要創新監管模式、治理模式、管理模式,而這三種模式的創新概括起來涉及兩個層面的問題——宏觀監管以及企業自身的治理和管理。國有企業深化改革的措施也要從上述兩個維度來理解。

一、發展混合所有制經濟

2013年11月,十八屆三中全會通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》,要求積極發展混合所有制經濟。黨的十九大報告也明確將發展混合所有制經濟作為深化國有企業改革的一項重要內容。大力發展混合所有制經濟,是國有企業改革的重大內容,也是發展的重要方向。

1.什么是混合所有制

混合所有制是指允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟。國有資本投資項目允許非國有資本參股。允許混合所有制經濟實行企業員工持股,形成資本所有者和勞動者利益共同體。

簡單地講,混合所有制指的是不同性質的股權、不同性質的出資者共同出資組成的經濟實體。比如,國有企業、民營企業、外資企業共同組建的企業形式,就是混合所有制企業。不同類型的股權和出資者可以通過新組建的方式組建混合所有制企業,也可以通過對現有企業進行并購的方式進行組織混合所有制經濟。那么,對于組織的混合所有制經濟,還可以采取員工持股的方式,形成資本所有者和勞動所有者的利益共同體。資本所有者實際上是指財務資本的出資者,勞動者實際上是人力資本的出資者。也就是說,對于現代企業,我們可以理解為人力資本和財務資本共同出資所組織的經濟實體。

2.國有企業分類改革

進行混合所有制改革,首先要對國有企業進行分類。現在,國有企業改革所依據的分類是2015年國資委、財政部、發改委聯合發布的一個指導性文件——《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》。《意見》按照國有企業的功能,把國有企業分為兩大類:一類是公益類國有企業,另一類是商業類國有企業。

公益類國有企業以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主要目標,必要的產品或服務價格可以由政府調控。什么叫提供公共產品和服務?哪些企業提供公共產品和服務?比如,水利設施企業、城市供水供氣企業、城市公交和市政建設等方面的企業,都屬于公益類國有企業,因為它提供公共產品和服務,而不是單純地以盈利為目的。對于公益類國有企業,重點考核提供的公共產品和服務的保障能力。也就是說,看你在多大程度上滿足人民群眾對公共產品和公共服務的需要。當然,改革要發揮市場在資源配置中的作用,因此我們在考核提供公共產品和社會服務能力時,同樣要引入市場機制,而不是單純地用計劃和指標。

商業類國有企業以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資產保值增值為主要目標,按照市場化要求實行商業化運作,依法獨立自主開展生產經營活動,實現優勝劣汰、有序進退。商業類國有企業重點考核經營業績的完成情況。商業類國有企業的范圍比較大——在所有國有企業當中,除去公益類國有企業,剩下的都是商業類國有企業。商業類國有企業通常可以分成三類:一是充分競爭行業和領域的商業類國有企業,比如,旅游行業的企業,飲食、餐飲服務類國有企業,賓館、酒店類企業,等等;二是關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務的商業類國有企業,比如,石油、石化、冶金、能源、交通,等等;三是自然壟斷行業的商業類國有企業,比如,煙草專賣。商業類國有企業以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資產保值增值為主要目標。放大國有資本功能,指的是用相同類數量的國有資本,帶動更多的民營資本和其他組織形式,推動國民經濟的發展。對這一類國有企業,必須以實現國有資產保值增值為目標。也就是說,首先要保證國有資產不流失,其次是保證國有資產能夠取得更大的效益。對該類企業進行監管時,更多的是采取市場化要求進行商業化運作,讓它們獨立自主,依法自主經營,優勝劣汰。對這一類國有企業進行考核時,主要是考核其經營業績指標的完成情況。

3.混合所有制的股權結構

什么是股權結構?它是指在企業主體中,不同類型的股權、股份所占的比例。推進國有企業混合所有制改革,是一個大的方向,也是國有企業改革的重要內容。但是,由于國有企業的類型不同,對國家安全、國計民生的重要程度不同,因此在進行混合所有制改革時,不能采取“一刀切”,而要采用對不同類型的國有企業設計不同的股權結構,因為不同的股權結構,決定了國有資本對經濟的控制力。

根據國有企業的兩大分類,以及商業類國有企業的三個具體分類,混合所有制的股權結構通常按照以下四個方面的類型來設計:

其一,涉及國家安全的少數國有企業和國有資本投資公司、國有資本運營公司,采取國有獨資形式。這里說的采取國有獨資形式是指百分之百由國家持股。比如,核工業、航空航天核心企業等,都涉及國家安全,對于這類企業,我們通常采取國有獨資形式。

其二,涉及國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的國有企業,保持國有絕對控股。哪些是涉及國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的國有企業?比如,裝備制造業,交通基礎設施,石油、石化、天然氣等能源企業,對于這類企業我們采取國有絕對控股。什么是絕對控股?在股權結構上,如果持有51%以上的股權,通常情況下就認為是絕對控股。也就是說,要在出資額中占有一半以上的股權,這樣才有控制這個企業的能力。

其三,涉及支柱產業和高新技術產業等行業的重要國有企業,保持國有相對控股。比如,通訊行業、互聯網行業等,這類企業既有國有企業,也有其它經濟形式的企業,對于這類形式的國有企業可以采取相對控股。相對控股和絕對控股的共同點是都能夠控制整個企業,不同點是絕對控股的國有股權要占51%以上,而相對控股可能低于51%,甚至低于40%,但是股權相對分散,國有企業仍然擁有控制力。舉個例子,某一個企業的國有股權只占40%,其它類型的股權占60%,從這點看我們并不能控制這個企業,但如果60%的股權分散在十個非民營投資者手中,平均每人持股比例就只有6%左右,由于股權比較分散,盡管國有股權只持40%,我們是能夠相對控制這個企業的。

其四,國有資本不需要控制并可以由社會資本控股的國有企業,采取國有參股形式,或者國有資本可以全部退出。哪類企業是國有資本不需要控制并可以由社會資本控股的國有企業?比如,充分競爭行業和領域的商業類國有企業,像我前面講到的旅游業、餐飲業、賓館酒店業,這類國有企業混合所有制改革時,國有資本不需要控制并可以由社會資本控股。

不同的股權結構,決定了國有企業作為出資者對企業控制力的差別。在上述四種類型的不同股權結構中,國有企業對混合所有制企業的控制力可以分為絕對控制、相對控制、有重大影響和沒有重大影響。什么情況下國有出資者對混合所有制企業能夠絕對控制?就是采取獨資形式或者持有51%以上的股權。如果是持有50%以下的股權,但其它股權相對分散或者國有企業與其它股權達成協議,我們也有能力控制這個企業的經營,這叫相對控制。如果是持有20%以上的股權,這樣雖然達不到相對控制的能力,但在董事會中有我們的席位,我們對企業的管理和治理仍然起著重要的影響作用,這種情況下,國有資本對這類混合所有制企業是具有重大影響的。如果我們持有的股權比例很低或者全部退出,那么我們對這類混合所有制企業就沒有影響了。

4.混合所有制的作用

為什么《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》以及黨的十九大報告中都強調要大力“發展混合所有制經濟”?為什么混合所有制經濟是國有企業改革的一項重要內容?主要是因為混合所有制經濟的建立和運行能夠起到以下四個方面的作用。

1)有利于放大國有資本的功能

如果是百分之百國有獨資的企業,那么在相同國有資本的情況下,對國民經濟的影響和對國民經濟的引導作用是比較小的。如果通過混合所有制,我們持股50%、60%或者相對持股40%,這種情況下同樣數量的國有資本就能夠發揮更大的引導經濟和調控經濟的作用。這是我們所講的放大國有資本的功能。

2)有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展

國有資本、民營資本、外資資本等不同的資本形式各有優勢。國有資本除了保證國有資產保值增值,還承擔了更多的社會責任,對國民經濟的發展起著重大作用。國有資本和其它形式的資本結合,既能使國有資本保值增值的能力更強,也能使非國有資本通過混合所有制發揮更大的社會責任。

3)真正做到“使市場在資源配置中起決定性作用”

為什么通過混合所有制改革,能夠做到使市場在資源配置中起決定性作用?經濟體制改革以來,黨中央提出一系列措施進行國有企業改革,主要是為了做到政企分開、政資分開,使出資者與經營者相分離,這些改革起到了很大作用。但是,如果是百分之百由國家持股,政府和企業之間很難完全做到政企分開和政資分開。混合所有制改革后,通過建立現代企業制度、董事會制度,按照各出資者的出資比例行使治理權,為發揮資源配置的市場機制提供了很好的條件。比如,在一個混合所有制企業中,國家持股占51%,民營和外資持股占49%,如果董事會由七個人組成,那么國有股有四名董事,其他的出資者是三名董事。這種情況下,重大事項通過董事會表決,就避免了可能會出現的政府利用行政權力直接干預企業決策和生產經營。這時,市場配置資源的作用就得到了很好的發揮。

4)有利于黨組織作用的充分發揮

與民營企業、外資企業相比,毫無疑問,在國有企業中黨組織的作用是發揮得最好的,黨員的先鋒模范作用總體上來講也是發揮得最好的。通過混合所有制改革,把國有企業中黨建的好的經驗和做法以及黨組織參與重大決策的好的經驗和方法推廣到混合所有制企業,這樣也有利于發揮黨組織在各類企業中的作用。

二、以管資本為主加強國有資產監管,改革國有資本授權經營體制

國有企業改革除了發展混合所有制經濟以外,從國家宏觀監管的角度來講,是由管資產逐漸轉化為管資本。

1.“資產”與“資本”的區別

首先,看這張簡單的資產負債表。一個企業的總資產是1000萬元,流動資產(周轉期在一年以內的資產)是520萬元,長期資產(周轉期在一年以上的資產)是480萬元。在1000萬元總資產中,負債是400萬元,所有者權益是600萬元。負債400萬是什么意思?這個企業1000萬的總資產中,400萬是通過欠債獲得的,而舉債的方式可能是到銀行借錢,可能是欠供應商的貨款,也可能表現為未支付的職工工資,還可能表現為未上繳的稅金。因此,在1000萬總資產中,因為有400萬負債,所以歸所有者所有的凈資產為600萬,這600萬叫所有者權益。也就是說,在1000萬總資產中,歸出資者擁有的資產是600萬。

國有企業改革,以管資產過渡到管資本是什么意思?以前,我們可能對1000萬總資產實施直接管理。實施混合所有制,進行國家宏觀監管形式后,我們主要是對所出資的凈資產、資本進行管理。比如,出資者擁有凈資產600萬,假如國有資本占60%,那么在600萬當中國有資本就占360萬,也就是說,國有資產監管機構主要是通過360萬的國有資本來行使決策權和管理權,而不是直接去管理1000萬的總資產。這就是管“資產”和管“資本”的區別。

2.管好國有資本布局、規范資本運作、提高資本回報、維護資本安全

什么叫管好國有資本布局?進行混合所有制改革,要根據現有國有企業的不同特點、不同類型,設計不同的股權結構。也就是說,要把資本按照不同的股權結構和出資額投入到不同的行業和不同的關鍵領域,通過這樣的資本布局能夠充分發揮國有資本的調控作用。規范資本運作是什么?就是由直接管理變為通過出資額來行使出資者的權利,從而對企業進行治理和管理,通過這種方式來維護國有資本的安全,保證國有資本的保值增值。

3.強調的是“治理”,而不是“管理”

我們經常能聽到幾個詞——公司治理和公司管理、企業治理和企業管理。“治理”和“管理”是兩個不同的概念,“治理”通常是講出資者、經營者之間的權利分配、責任分配以及約束激勵機制構建。“管理”主要是指企業的日常經營管理。

我們用這個圖來簡單地看一下,“治理”主要解決的問題包括三個。一是確定公司目標,也就是確定公司的戰略和發展方向。二是界定經理人員的權利和責任。經理人員是受托責任者,是受出資人的委托從事日常經營的,那么在這個過程中,經理人員擁有什么權利、應該承擔什么責任,這是治理要解決的問題。三是有效的監督,在“兩權分離”的情況下,日常經營管理權交給了經理層,因此就要對經理人員進行有效監督,使他按照出資者利益最大化要求進行決策和管理。企業管理主要是解決兩個方面的問題:一是經理人員行使決策權和控制權,二是公司經營管理。

為了解決好“治理”和“管理”的關系,出資者要發揮的是出資者治理的作用,而不是直接參與日常的管理。在這個問題上,必須注意以下三個方面。

其一,依法履行出資人權責。依法履行出資人的權利要把握兩點:一是出資者必須按照法律,搞清楚哪些權利是屬于出資人的,哪些權利是屬于經理層的。比如,確定董事會成員是出資人的權利,而日常經營管理就不是出資人的權利。二是要區分出資人權責和政府公共管理職責。政府擔負著公共管理職責,那么,政府擔任公共管理的職責和作為出資者來管理企業的職責是必須要分開的。

其二,科學界定國有資本所有權和資產經營權邊界。對于混合所有制來講,國有資本的所有權與企業作為法人實體的資產經營權是要嚴格分開的。舉個例子,在經理層的任命、考核和薪酬管理上,以往存在的普遍現象是國有資產監管機構直接任命、考核經理人員以及直接決定經理人員的薪酬;進行混合所有制改革后,則是通過董事會來任命、考核經理層以及進行薪酬管理制定,而不是國有資產監督機構直接去做這些事情。再比如,中央企業中子企業的分紅方案和激勵方案。在中央企業中,子企業的分紅方案要經過股東大會的同意,國有企業是通過在子公司中擁有的股權行使權利的,不是由國有資產監督管理機構直接決定分紅方案,這是要通過公司治理機制去做的。

其三,建立監管權力清單和責任清單。對于“依法履行出資人權責”和“科學界定國有資本所有權和資產經營權邊界”這兩點,從道理上看并不難理解,但在實際運營過程中要區分得很清楚卻是十分困難的。現在,國有資產監管機構也在逐漸建立權力清單和責任清單,通過清單的形式區分,更便于實際中的操作。2017年5月,國務院辦公廳轉發《國務院國資委以管資本為主推進職能轉變方案》,其中列舉了精簡的國資監管事項,共43項。這個做法是一個很好的開端。

三、完善企業內部控制機制

《企業內部控制基本規范》對企業內部控制進行了嚴格的定義,指出“內部控制,是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程”。那么,企業內部控制主要實現哪些目標?一是經營管理合法合規,所有的經營和管理必須符合國家法律和法規的規定,不能違法違紀;二是資產安全,企業經營中要保護資產的安全;三是財務報告及相關信息真實完整,企業對外報送的所有數據報告必須是真實可靠的,要接受出資者、國家有關部門、社會公眾的監督;四是提高經營效率和效果,要不斷提高辦事效率,提高經濟效果;五是促進企業實現發展戰略,做到可持續發展。建立一套良好的內部控制機制,實現這五個目標,國有企業的競爭優勢就能得到大大提升。目前,關于內部控制機制的文件規范比較多,也比較健全。當然,我們在以制度化的形式設置機制時,不能簡單地把有關文件制度的要求直接作為企業的制度和文件,而是應該按照現有文件制度的要求,根據企業自身的經營特點和管理要求,制定切實可行的企業內部控制機制。

1.環境建設

在建立國有企業控制機制時,首先要進行環境建設,對企業的內部環境進行評估。

將企業內部環境分成兩大類,再對這兩大類環境的具體內容進行分析,這樣才能有的放矢地優化環境,服務于內部控制機制的建設。

首先,我將內部環境分為“針對機構的環境”和“針對人的環境”。那么,對于經濟組織機構來講,哪些屬于環境因素?一是治理結構,不同的治理結構決定了公司控制方式的不同;二是機構設置;三是權責分配;四是人力資源政策。這是針對機構的環境方面。那么,機構是由人組成的,針對人的環境包括哪些因素?一是員工勝任能力,每一個崗位上的員工能不能勝任其本職工作;二是管理哲學與經營理念,企業的領導層管理企業的方式以及經營的理念也決定了這個企業的管控方式;三是員工道德價值觀,道德價值觀包括企業文化的形式以及員工對某一事物的看法。

我們對企業環境進行分類就會發現,第一類環境是相對穩定的環境。相對穩定的環境是指在一定時間內不會改變的。比如,英美法系的國家是董事會一元治理結構,大陸法系的國家是董事會、監事會二元治理結構,這個結構是相對穩定的。再有,我們現在面臨的問題是如何加強黨組織在國有企業以及混合所有制中的作用,這個大環境是相對穩定的,對于這樣的環境,我們要做的不是去改造它,而是要適應它。

第二類環境是可重構環境,包括機構設置、權責分配、人力資源政策、員工勝任能力。比如,我們可以通過修改公司章程、修改董事會議事規則等方式來使權責分配更加合理。再比如,公司某些崗位存在著不勝任的員工,可以通過培訓和調換的方式來解決。

第三類環境包括管理哲學與經營理念、員工道德價值觀,這類環境雖然也可以改變,但不是一兩天就可以改變的。比如,要改變員工的價值觀,可能要有一個循序誘導的過程,而不是說變就馬上能變的。

因此,對于不同的環境,應該采取相應的措施。其一,對于相對穩定的環境,應該采取環境主導的方式。也就是說,對這類環境,我們不是去改造它,而是要符合環境的要求。其二,對于可重構環境,應該采取優化環境的方式。其三,對于漸變環境,應該采取環境誘導的方式。也就是說,要按照企業發展戰略目標的要求,進行循序誘導,慢慢使環境得到不斷優化。

關于公司治理機制完善中的環境建設,我想著重談以下幾個方面。

1)關于治理結構

①股東大會、董事會、經理層的權利劃分

企業對外投資需要進行投資抉擇,按照法律要求,有的決策需要一半以上股東通過,有的需要2/3股權以上股東通過。當然,不同的企業要進行詳細的劃分。盡管《中華人民共和國公司法》及相關法律有原則性的規定,但不同規模的企業也應該制定適合自己的措施。比如,對于一個規模比較小的企業來說,1000萬的投資可能就要上股東大會了,而對于擁有幾千億資產的企業來說,1000萬的投資可能只要經理層的同意就可以。這是權利劃分的問題。

②加強董事會建設,提高董事會規范運作水平

前面講到,我們一方面要進行混合所有制改革,另一方面還要建立現代企業制度,實行股東大會、董事會、經理層的分權。實際上,在公司治理中,董事會建設至關重要。關于董事會建設,我想強調以下幾點:

一是董事會的獨立性問題。董事會的獨立性包含兩層含義:其一,獨立于股東;其二,獨立于經理層。盡管董事會中除獨立董事、外部董事以外,其他董事是由各出資者協商來確定的,但是組建董事會后,就不能僅僅只代表各自股東的意志,而是要站在公司整體發展的角度做決策。獨立董事機制主要就是為了保證董事會的獨立性。為什么要獨立于經理層?董事會賦有選拔經理層、對經理層進行業績考核、監督經理層的作用,如果董事會成員和經理層高度重合,那么董事會的獨立性就沒有了,這樣一來,董事會決策、監管的權威性也會大打折扣。

二是董事的知識和經驗。董事會成員要擔負起董事會應有的責任,全體董事要有相應的知識。此外,董事會中也涉及知識結構的問題,比如,有的董事具有專業知識,有的董事具有法律知識,有的董事具有財會知識,彼此通過知識搭配來發揮作用。當然,要使董事會高效運行,董事會成員不僅要有知識,還要有經驗,只有擁有知識和經驗,最后才能夠轉化為決策、管控的能力。

三是專業委員會的設置及權力配置。董事會是決策機構,但為了保證董事會決策的科學性和監管的力度,董事會下面通常要設置若干個委員會。比如,戰略委員會、提名委員會、薪酬委員會、審計委員會,等等。委員會的作用就是,對于需要由董事會作出決議的事項,可以先由專業委員會的專家們進行深入調研,充分發揮意見,為董事會的集體決策提供依據。

四是董事會議事規則。董事會的會議如何開、如何做決策、決策之前需要經過哪些決策程序,對于這些要有明確的議事規則。

五是董事會及下屬委員會掌握重大信息、敏感信息的充分性與及時性。要使董事會發揮充分作用,董事會成員要有權及時充分地獲取重大的敏感性信息,只有這樣,作出的決策才能及時和科學。

六是董事會及下屬委員會對重大問題所采取的行動。董事會除了決策以外,還有監管權力。對于重大問題,比如重大舞弊,可以采取制止的方式,這就是采取行動的能力。

③充分發揮黨組織在公司治理中的作用

黨章明確指出,“國有企業黨委(黨組)發揮領導作用,把方向、管大局、保落實,依照規定討論和決定企業重大事項”。黨管干部是我們黨的一個基本原則。因此,我們要把黨管干部、黨組織有重大事項決策權與董事會決策權、與董事會任命經理層的權力很好地嵌入到一個體系中。

2)關于管理哲學與經營理念

對于企業的管理人員和從業人員而言,對管理和經營的不同理念和看法,也決定了他們對企業管控的方式會有所不同。

在梳理管理哲學時,首先要明確的一個問題是“為什么要從事這份工作”。我們也許認為工作是謀生的手段,但是作為企業的管理層,尤其是企業的高管,僅僅把工作當作謀生的手段是遠遠不夠的,應該把從事的工作當成一種事業去做、去追求,這樣才能有奉獻精神和精益求精的精神。此外,高管在企業中的角色是什么?因為有出資者出資,才能夠有企業,出資者把具有高度流動性的資產變成了專用資產,投資于企業,而企業高管是受出資者的委托來經營、管理企業的。因此,企業高管必須具有服務于股東、為股東創造財富的理念,必須要有契約精神,不能利用擁有的權力為自己謀取私利。

在經營理念中,要明確區分“風險”和“錯誤”之間的界限。在企業經營過程中,我們不能保證所做的每一項決策都是正確的,是沒有任何損失的。比如,你作出十個決策,這十個決策百分之百都是正確的,最后都獲取了豐厚的收益,這不太可能。經營是有風險的,問題是當某一重大事項最后出現損失時,我們要反思這是由于風險造成的,還是由錯誤決策造成的。什么是由于風險造成的損失?在決策過程中,我們已經進行了嚴密的風險判斷,但是由于客觀環境的變化,最后造成了損失,這是由風險造成的損失。如果是由于決策過程中存在錯誤而造成了損失,這是不允許的。因此,在樹立良好的管理哲學和經營理念時,一定要區分“風險”和“錯誤”之間的區別。作為一個企業家,如果沒有承擔風險的能力,就沒有當企業家最起碼的素養,勇于承擔風險是企業家的勇氣,但同時,企業家也要在風險承受能力和收益之間進行權衡,最后作出決策。

3)關于企業文化與員工道德價值觀

企業文化是企業長期可持續發展的關鍵的軟實力,良好的員工道德規范和員工道德價值觀也是企業長治久安的軟實力。在企業文化建設中,要造就以企業為家的感覺。以企業為家,首先是員工要把企業當成家一樣去奮斗。此外,當企業出現危機時,有的企業馬上裁員,這會讓員工產生“企業是把我們當成家庭成員嗎?”的想法。在這個問題上,我們有很多成功的案例。比如,有的企業在出現困難時并不強行裁員,而是征詢員工的意見,對于愿意離開的員工,企業也歡送,因為他們會到更好的地方發展;對于不愿意離開的員工,企業不會強行裁減,但是有一點,大家都要降薪,并在此期間對管理人員進行管理能力培訓,舉行一線工人技術大比武,通過這種方式提高員工的技能,一旦企業開始復蘇,員工在培訓時的知識和能力馬上就能用得上。這種做法能使員工真正感受到企業像是一個家,實際上企業文化的建設是很重要的。

在企業和企業之間,也需要良好的文化構建友誼的橋梁。有的企業,當它效益不好、東西賣不出去時,采取的措施就是只要買了我的東西,錢以后再付也沒關系。但是一旦它的東西好賣時,馬上就變臉了,必須先付錢再給貨。實際上,這種做法并不利于構建企業之間的良好關系。一位知名企業家曾經說過,企業之間要構建良好的關系,如果你是我親密的戰略伙伴,你的信用度很高,那么無論我的東西好不好賣,我都允許你先拿貨再給錢,絕不會因為我的貨今天好賣了就讓你先給錢,明天不好賣了就求你先把貨拿走。

4)關于員工的勝任能力

設立公司管控系統,不僅要考慮員工個人的勝任能力,還要充分考慮若干個員工組成一個團隊的集體勝任能力。另外,對于員工勝任能力的管理,首先要求每一個崗位上的員工能夠勝任本職工作,并有一定知識儲備,以應付管理中可能出現的偶發事件。同時,還要注意到一個問題,長期把有能力的員工放在很低的崗位上是不利于員工發展的,也不利于留住人才。

2、以風險評估為基礎進行制度設計和管理決策

企業管理內部機制的創新,要通過一系列制度和文件來落實。企業在制度文件設計時,無論是公司章程、董事會議事規則,還是總經理實施細則、投資管理辦法、擔保管理辦法等,在網上都很容易找到。這種情況下,有的企業在進行制度建設的時候,它采取的是簡單地把其它企業的制度文件抄過來,拿過來,然后稍微地做一些修改,就變成了自己的東西。這么做不是一個很好的辦法,我們要做的是以風險評估為基礎,進行制度設計和管理決策。

1)按照管控目標和企業風險點進行制度設計

進行制度設計時,要有的放矢地對容易出問題的風險點進行嚴格控制,同時設定企業的管控目標,所有的制度要按照這個目標去推進。

2)決策過程要充分考慮風險和風險承受力

我們的制度設計不是單純地為了規避風險,而是對風險進行充分的分析,在對風險特點、風險大小以及企業抗風險能力大小進行充分分析的基礎上,分別采取風險規避、風險降低、風險分散、風險轉移的方法進行決策。在對重大事項進行決策時,不僅要看到成功會帶來的巨大收益,還要充分考慮到一旦失敗還有哪些挽救措施和退出機制,從而最大可能地減少損失。

3、控制措施的建設

企業的治理和管理是一級控制一級的,比如,董事會監管經理層,經理層管理中層,中層管理各個崗位,通過逐級管控的方式使企業良好運營,至少要做到投資者不受損失、國有資產保值增值。管控措施通常有以下幾個。

1)職務分工

科學做到職務分工,主要解決不相容職務分離。什么是不相容職務分離?如果兩個職務由一個人擔任就容易出現問題,而其他人又不容易發現問題,這兩個職務就是不相容職務。因此,不相容職務絕對不能由一個人來擔任,必須由兩個人來擔任,這樣才能相互牽制。舉一個簡單的例子,會計和出納就是不相容職務。

2)分級授權

分級授權是根據風險的大小、事情的重要程度,授權給不同層次的員工和管理者進行決策。

3)文件記錄控制

企業管理的所有事項和流程都要有文件記錄,做到如果有問題可以有案可查。

4)信息系統控制

企業要建立好的信息系統,進行信息收集,上下級之間要進行信息傳遞和反饋,從而提高企業競爭力。

5)實施全面預算控制

預算是實施戰略的手段。如何把企業的好的戰略目標和戰略路徑變成可操作的行動方案?我們要做的就是編制全面的預算,用預算控制企業的經營活動,以戰略目標和戰略路徑為導向,編制出詳細的預算,保證企業戰略和目標的實現。具體的做法是,以公司戰略、五年規劃、三年滾動計劃的目標和路徑作為編制預算的起點,實施預算管理,并以此編制投資計劃、籌資計劃、經營計劃,再根據這些計劃編制各種預算,最后實施預算,并對預算進行考評,從而保證企業戰略的實施。

信息系統控制。信息系統是管理措施的一個重要方面。在進行信息系統控制時,要做好兩個方面的工作:一是做好一般性工作,二是做好具體運用控制。

內部審計控制。企業的內部審計是企業內部監督的一個重要措施。內部審計控制涉及兩個問題。

審計的獨立性

審計是一個獨立運行的機制,審計機構獨立于經理層,審計部門歸董事會領導并接受審計委員會直接監督、指導。在企業監管體系中,我們除了有董事會以外,還有監事會。監事會要按照股東大會的意志監督董事會,保證董事會按照全體股東的意愿行事。在企業內部控制機制中,我們有審計部門,董事會下面有審計委員會。通常的做法是,為了保證內部審計的獨立性,審計部門要歸董事會領導,接受審計委員會的工作指導。也就是說,在審計中發現的問題要同時向董事會和經理層匯報,但如果在審計中發現涉及到經理層的問題時,那么這個審計報告要直接提交給董事會。

內部審計機構的權威性

審計報告提出的問題必須進行整改,對整改的效果必須進行跟蹤審計和檢查,只有這樣,企業管理中出現的問題以及審計過程中發現的問題才能得到切實整改。如果對審計出來的問題沒有嚴格的追蹤措施和再審計措施,發現的錯誤不能得到有效的更正,審計的權威性也就不能得到應有的發揮。